Rady seniorów powstają w Polsce od ponad dekady, ale wciąż jest ich niewiele. Jakość działania rad pozostawia wiele do życzenia, a zapał angażujących się w ich pracę społeczników spada. Nie wszystko jednak stracone.

Tekst: Przemysław Wiśniewski, redaktor naczelny

Rady seniorów działają w niewielkiej liczbie gmin i zazwyczaj pozostają nieskuteczne. Pełnią często funkcję fasadową i dekoracyjną — ocieplając wizerunek lokalnych samorządów jako „wrażliwych na potrzeby osób starszych”. Wypalają potencjał aktywistów senioralnych, który często jest możliwy do lepszego wykorzystania w innych fromatach działania. Zazwyczaj nie są zdolne do budowania skutecznych sojuszy na rzecz podnoszenia priorytetu spraw starzejącego się społeczeństwa w przestrzeni lokalnej. Obciążają samorządowców i urzędników obsługą własnych działań formalnych. Powielają często działania innych interesariuszy i skupiają się na sprawach o marginalnym znaczeniu. Zazwyczaj nie są zdolne do tworzenia i lobbowania kreatywnych rozwiązań oraz budowania długoterminowych strategii. Nigdy nie sformułowano wobec nich klarownych oczekiwań zapisanych w regulacjach i wytycznych, a same rzadko definiują realistyczne cele własnego działania na rzecz podnoszenia jakości życia osób starszych oraz włączania seniorów w aktywności społeczne i obywatelskie. Skoro dwunastoletni eksperyment się nie udał — to czy warto go kontynuować? Uważam, że tak, bo ważne cele są wciąż możliwe do osiągnięcia. Trzeba je precyzyjnie zdefiniować, a następnie zapewnić narzędzia pozwalające wypracować oczekiwane rezultaty. Czas leci nieubłaganie, ale zatrzymajmy się na chwilę i zaprojektujmy od podstaw odpowiednie rozwiązania. Zapraszamy do dyskusji. Nasze łamy są otwarte.

Rady seniorów zaledwie w co piątej gminie (a tak naprawdę – w co dziesiątej)

Rady seniorów do tej pory zostały utworzone w nie więcej niż pięciustek gminach w Polsce, aczkolwiek nie jest w pełni możliwe określenie, jaka liczba rad działa obecnie w sposób faktyczny. Powodem jest zwłaszcza brak jakiegokolwiek oficjalnego systemu sprawozdawczości rad seniorów, w ramach którego mogłyby one (lub poszczególne samorządy gminne w ich imieniu) raportować swoje prace. Fakt powołania rady seniorów w danej gminie w ciągu ostatnich dwunastu lat nie oznacza, że rada w tej gminie faktycznie działa – wiele rad bowiem w przeszłości powoływano, ale po upływie kadencji nie odnawiano ich działań. Znacząca część rad zakończyła swoje kadencje w trudnym okresie COVID i samorządy rezygnowały ze wznawianiem ich prac w ramach nowej kadencji. W wielu gminach pretekstem do „zamrożenia” działalności rad poprzez niepowoływanie członków okazała się zmiana ustawy o samorządzie gminnym (piszemy o tej zmianie w dalszej części tekstu). W części gmin do tej pory nie zmieniono statutów niekompatybilnych z ustawą lub – mimo ich zmiany – nie powołano rad nowej kadencji, odsuwając to działanie na później. Już po samej zmianie ustawy o samorządzie, powołano w skali całego kraju kilkadziesiąt nowych rad, ale jednocześnie najpewniej większa ich liczba wciąż nie wznowiła działalności. Danych szczegółowych brak, bo brak systematycznego raportowania. 

Odrębnym tematem jest to, czy rady istniejące realnie wykonują swoje zadania. Dostępne badania, np. Narodowego Instytutu Wolności z 2025 roku, wskazują, że nawet ponad 40% rad seniorów spotyka się i proceduje jakiekolwiek sprawy zaledwie raz na kwartał. Efektywność działania takich rad jest minimalna lub wręcz żadna. Można więc zaryzykować stwierdzenie, iż po bujnym rozwoju ilościowym (ale nie jakościowym) rad do czasu wybuchu epidemii COVID ich liczba w chwili obecnej może być mniejsza niż w 2019 roku, a liczba rad prowadzących faktyczną działalność zauważalną w środowiskach lokalnych stanowi mniejszość wszystkich istniejących. Rad seniorów realnie funkcjonujących i systematycznie pracujących jest obecnie w Polsce od 200 do 300. Niestety, większość z nich prowadzi działania o niewielkim wpływie na jakość życia osób starszych z ich terenu.

Powody słabej skuteczności rad seniorów oraz rzadkiego ich występowania

Rady seniorów pojawiły się w krajowej rzeczywistości począwszy od 2013 roku, a swoje pierwsze kroki stawiały przy braku zrozumienia własnych kompetencji oraz celów stawianych przez samorządy i społeczności lokalne. Brak określonego w ustawie o samorządzie oraz innych przepisach katalogu zadań do realizacji (ustawa wskazuje jedynie, iż rada seniorów ma charakter konsultacyjny, doradczy i inicjatywny) dawał im bardzo dużo swobody, ale i sprawiał, że często błądziły po omacku, imając się zadań mało realnych do realizacji, często niepotrzebnych, najczęściej zaś powielających działania innych podmiotów lokalnych. W efekcie rady „przepaliły” wiele cennego czasu. 

Diagnozowały potrzeby już zdiagnozowane i opisane w lokalnych dokumentach, wychodziły z inicjatywami już planowanymi lub wręcz realizowanymi przez jednostki gminne czy lokalne NGOsy. Stąd tak wiele rad, których jedynymi obszarami działania jest organizacja senioralnych imprez, rozmaitych formatów integracji, niewielkich projektów aktywizacyjnych, adresowanych najczęściej do seniorów już aktywnych. Potwierdzeniem słabości rad „błądzących po omacku” jest zwłaszcza to, że w niewielu gminach realizowały one jakiekolwiek działania strategiczne, takie jak np. tworzenie lokalnych strategii polityki senioralnej oraz innych dokumentów i planów – rzadko w gminach opracowywanych, a jeśli już to najczęściej z ograniczonym lub żadnym udziałem rad (a jedynie za ich potwierdzeniem, wyrażanym poprzez zaopiniowanie gotowego dokumentu).

Rady w większości gmin powoływane były na zasadzie uznaniowej przez lokalnych włodarzy, czasem jedynie na zasadzie oddelegowania przez lokalne organizacje, które kandydata wskazywały, a włodarz powoływał. Trafiali więc do rad najczęściej ludzie „bezpieczni” dla lokalnych władz albo tacy, którzy – będąc skutecznymi w swoich macierzystych senioralnych organizacjach – nie znajdowali wystarczających rezerw czasu na działania w radzie (lub często skupiali się na reprezentowaniu interesów poszczególnych organizacji). Oczywiście w radach objawiło się wiele talentów – tytanów pracy ze zdolnościami organizacyjnymi oraz do mobilizowania zasobów ludzkich i materialnych, liderów zdolnych do pracy koncepcyjnej i wyznaczania strategii. Osoby te jednak trafiały do nowego środowiska, gromadzącego ludzi w bardzo różnym wieku, z różnych środowisk, z radykalnie różnymi kompetencjami, kapitałem kulturowym, wykształceniem formalnym, doświadczeniami życiowymi, zawodowymi, organizatorskimi, a także kompetencjami komunikacyjnymi czy cyfrowymi (nie bez znaczenia dla pracy rad). Często okazywało się, że dobre zamiary powoływania rad zróżnicowanych i szerokich w gruncie rzeczy utrudniały – i to od samego początku – pracę członków, którzy po prostu nie rozumieli celów potencjalnie podejmowanych interwencji, nie umieli zbudować ethosu i określić celów. W wielu przypadkach rady pracowały na zasadzie lokalnych parlamentów, rozrywanych przez reprezentantów stronnictw, gdzie każdy grał do innej bramki. Bardzo często do rad trafiały osoby o to poproszone, ale niechętne i niezdolne do pracy. Jedynie w ¼ gmin powołujących rady nastąpiło komponowanie składów na zasadzie demokratycznych wyborów, gdzie do objęcia funkcji zgłaszały się zazwyczaj (choć oczywiście nie zawsze) osoby, które faktycznie chciały społecznie pracować i wyrażały odpowiednią determinację.

Brak wsparcia rozwoju kompetencji radnych seniorów

Błędy założycielskie, często powielane przez kolejne kadencje rad, miały wpływ na dynamikę prac poszczególnych rad oraz na tempo rozwoju całej ich sieci. Efektem tych błędów bywało szybkie wycofywanie się radnych z dalszych, systematycznych działań (swoista „wewnętrzna emigracja”). Przez ponad dekadę utracono, często bezpowrotnie, zaangażowanie wielu potencjalnie efektywnych aktywistów prosenioralnych, którzy – nie mając warunków do skutecznej pracy – nie kontynuowali jej w radach lub przynajmniej ograniczali zaangażowanie. Osoby te stykały się często z rezerwą i brakiem wsparcia ze strony lokalnych urzędników i samorządowców – tym bardziej, im bardziej działania rady okazywały się nieskuteczne lub odbiegały od, jakkolwiek artykułowanych, choć najczęściej nieprecyzyjnie wyrażonych, oczekiwań lokalnych decydentów. Dlaczego w zdecydowanej większości rad następowała i następuje tak duża erozja zaangażowania ich członków?

Wspomniałem, że rady często nie wiedzą, jakie są ich kluczowe zadania, i nie rozumieją, czego oczekują od nich różni interesariusze – na czele z urzędnikami i samorządowcami. Kluczowym powodem wydaje się jednak osamotnienie radnych seniorów w procesach nabywanie kompetencji grupowych, nieumiejętność określania celów i rezultatów, brak wiedzy o dobrych praktykach pracy projektowej. Zdecydowana większość rad nie otrzymała wsparcia pozwalającego na zdobycie nowej wiedzy i umiejętności, a nawet na zbudowanie wspólnego słownika pojęciowego i metodologicznego. W sytuacji ogromnych różnic w indywidualnych potencjałach i kompetencjach radnych seniorów, brak takiego „programu wyrównawczego (w górę)” i budulca kompetencyjnego okazał się już na wstępie gwoździem do trumny wielu rad – zarówno w ich pierwszej, jak i kolejnych kadencjach. Zaważyła na tym naiwność samorządowców i urzędników, zbyt często zakładających, że osoby starsze, o odmiennych predyspozycjach, kompetencjach i wartościach, same stworzą sobie ramy do współpracy, obiorą cele interwencji, skomponują narzędziownik działania.

Dostępne badania – nieliczne i skąpe – a także doświadczenie kilku organizacji wspierających rozwój kompetencyjny rad seniorów wskazują, że rady objęte nieincydentalnymi i długotrwałymi programami rozwojowymi (inkubacyjnymi) działają znacznie efektywniej niż te, które nie miały okazji skorzystać z mentoringu, szkoleń, sieciowania, doradztwa oraz innych form wsparcia. Tymczasem ogromna większość rad odbyła w trakcie swoich kadencji albo pojedyncze szkolenia (najczęściej niedostosowane do specyfiki rad, wieku uczestników oraz możliwości poznawczych najstarszych z nich), albo nie odbywała ich wcale. Samorządy nie poszukiwały dla radnych seniorów oferty edukacyjnej lub „odhaczały” pojedyncze szkolenia. Wiele do życzenia pozostawiało nie tylko wsparcie ze strony urzędników dla rad seniorów, ale również nieumiejętność samych rad przedstawiania swoich potrzeb w zakresie edukacji czy wsparcia administracyjnego. Po stronie urzędów gmin zaważyła zapewne konieczność realizacji dużej liczby zadań i priorytetyzowanie tych obszarów, które trzeba obsłużyć lub w których rokowania co do efektów były najwyższe. Po stronie radnych seniorów wydaje się natomiast przeważać psychologia – obawa przed wskazywaniem własnych słabości i byciem potraktowanymi jako roszczeniowi.

Rezerwa samorządowców i urzędników wobec rad seniorów

Jeśli w nieformalnych rozmowach zapytać samych członków rad seniorów o ich opinie na temat efektów prac rady, w której działają, będą oni zazwyczaj niezadowoleni z rezultatów własnych, kolektywnych działań. Brak poczucia sprawczości, brak satysfakcji z pracy, ocenianie wielu podejmowanych działań jako niepotrzebnych, zajmujących zbyt wiele czasu, nieprowadzących do pożądanego rezultatu lub niespożytkowanych odpowiednio przez samorząd – to najczęściej wskazywane elementy autooceny. W prowadzonym przez nas badaniu, obejmującym losowo wybrane rady seniorów z Mazowsza w roku 2019 (badaliśmy docelowo wszystkich członków rad, a nie tylko ich przewodniczących), na niskie poczucie efektywności rad wskazywało ponad 80% ich członków. Wskazuje to na ewidentny problem, z którym najpewniej nie udało się uporać do chwili obecnej.

Niestety, negatywne lub niejednoznaczne odczucia względem rad charakteryzują również urzędników gminnych i samorządowców, którzy zdecydowali się powołać rady lub „odziedziczyli je” po poprzednikach. Z nieformalnych rozmów, w których uczestniczę od lat z ramienia Fundacji Zaczyn, wynika, że urzędnicy obsługujący rady oceniają ich skuteczność nisko lub „nie są w stanie jej ocenić, gdyż nigdy nie formułowali kryteriów oceny”, albo twierdzą, że „działaniu rady nie towarzyszyły żadne konkretne oczekiwania”. Tzw. opiekunowie rad, stanowiący łącznik między nimi a poszczególnymi jednostkami urzędów gmin i jednostkami podległymi lokalnym samorządom, wskazują, że często nie są w stanie zdiagnozować potrzeb rady, a więc również udzielić jej rzetelnej pomocy. Dosyć powszechne jest utyskiwanie na znaczne obciążenie urzędników sprawami rad – począwszy od konieczności organizowania ich spotkań i dokumentowania ich prac (np. opracowywania protokołów), po zapewnianie zasobów i wdrażanie w życie pomysłów rad, zgłaszanych najczęściej w formie luźnych rekomendacji. 

W zasadzie trudno znaleźć wśród wójtów czy burmistrzów takie osoby, które swoim odpowiednikom z sąsiednich gmin z pełnym przekonaniem rekomendowałyby powołanie rady u siebie. Istnieje silne przekonanie, że rady obecnie stanowią zbyt duże obciążenie w stosunku do możliwych do uzyskania korzyści, rozumianych jako opracowanie i wdrożenie pomysłów w sposób zauważalnie wpływających na jakość życia osób starszych w gminie czy zwiększających aktywność społeczną i obywatelską lokalnych seniorów. Powyższe słowa oparte są na dość subiektywnej obserwacji i mają charakter intuicyjny, ze słabym osadzeniem w materiale badawczym. Czy jednak znajdą stanowczą kontrę w jakimkolwiek środowisku? 

Rady seniorów w polskim systemie prawnym 

Możliwość powoływania do życia rad seniorów pojawiła się w polskim systemie prawnym w 2013 roku, kiedy to znowelizowano ustawę o samorządzie gminnym z 1990 roku. Radom seniorów poświęcono miejsce w artykule 5c, który w swej treści był dosyć skąpy. Przepisy pozwalały na powoływanie w gminach rady seniorów i wskazywały na możliwość inicjowania procesu włodarzom gmin, a także stronie społecznej, która mogła występować do wójta, burmistrza czy prezydenta z wnioskiem o powołanie rady. Stroną realnie procedującą byli, zgodnie z rzeczonymi przepisami, włodarze gmin, natomiast ostateczną decyzję o powołaniu rady seniorów podejmowała rada gminy, do której należało przyjęcie statutu rady seniorów. Brak ścisłych regulacji pozwalał włodarzom gmin na odrzucenie formalnych wniosków o powołanie rady seniorów (kierowanych często przez organizacje pozarządowe lub nieformalne grupy osób starszych), a także na swobodne określanie zapisów procedowanych przez rady gmin statutów rady seniorów (konsultacje społeczne towarzyszące temu procesowi były bardzo rzadkie). 

W praktyce więc to wójt czy burmistrz określali, czy radę powołają, czy też nie. W tworzonych przez nich statutach wskazywali również, jak zostaną wyłonieni członkowie rady i najczęściej decydowali się na uznaniowy (a nie bazujący na oddolnych wyborach) model dający im samym ostateczny głos w tej kwestii (nawet jeśli w statutach zawarta była możliwość zgłaszania kandydatów przez różne podmioty i grupy osób starszych, to ostateczna decyzja o powołaniu danej osoby i tak należała do włodarza). Jeśli włodarze mieli stabilną większość w radach gmin i wolę powołania rady seniorów, to takie ciała były tworzone. Znanych przypadków odrzucenia pomysłu utworzenia rady seniorów z wniosku wójta lub burmistrza przez radę gminy było bardzo niewiele.

Pod koniec rządów PiS przepisy artykułu 5c zmieniono. Na mocy znowelizowanej ustawy radę seniorów dalej powołuje rada gminy, z własnej inicjatywy, a także na wniosek mieszkańców w wieku 60+. W małych gminach do 20 000 mieszkańców wnioskodawców musi być minimum pięćdziesięciu, a w większych – stu. Wójtowie czy burmistrzowie wciąż mają udział w procedowaniu utworzenia rady, jednak zapisy mocno dowartościowują działanie na wniosek osób starszych. Jeśli więc w gminie nie ma silnych organizacji senioralnych czy zrzeszeń nieformalnych, mających zdolność do zainicjowania procesu poprzez zebranie podpisów pod odpowiednim wnioskiem do rady gminy, to sami włodarze rzadko inicjują ten proces samodzielnie. Praktyczna realizacja zapisów ustawy wygląda więc tak, że jeśli wójtowi czy burmistrzowi powołanie rady jest z jakichś przyczyn potrzebne, to rady są tworzone – najczęściej w taki sposób, że wójt czy burmistrz uruchamia proces, rozmawia z organizacjami, te zaś zgłaszają wniosek o utworzenie rady. Zazwyczaj jednak wójtowie i burmistrzowie nie chcą tworzyć dodatkowych ośrodków nawet symbolicznej władzy, zajmujących przy tym uwagę, absorbujących pracowników urzędu gminy, wymagających realizowania czasochłonnych konsultacji i negocjacji w sprawach, które włodarze są w stanie załatwić bez pośrednictwa. Znamienne, że od czasu nowelizacji (wkrótce po niej miały miejsce wybory samorządowe) liczba rad seniorów nie zwiększyła się znacząco. Zmiana zapisów artykułu 5c w żaden sposób nie nadała dynamiki procesowi zakładania nowych rad. Stało się wręcz przeciwnie – kadencje wielu rad skrócono, a a wielu miejscach do tej pory nie powołano rad na nowy okres działalności. Dlaczego tak się stało?

Otóż przepisy znowelizowanej ustawy wprowadziły nowe rozwiązanie – kompletnie nieuzasadnione, wręcz nonsensowne. Chodzi o wskazanie, iż kadencja rady seniorów nie może być dłuższa niż kadencja rady gminy (wcześniej jak najbardziej mogły się różnić). W związku z tym zapisem większość rad seniorów zakończyło swoje kadencje wraz z zakończeniem poprzedniej kadencji rad gmin. Ich kadencje ustały czasem w sytuacji, gdy działały od krótkiego czasu i zgodnie ze statutami uchwalonymi przed nowelizacją ustawy o samorządzie, miały jeszcze przed sobą nawet 2–3 lata działań. W części gmin rady powołano na nowo, zmieniając statuty stosunkowo szybko. W innych proces trwał wiele kwartałów, a w większości gmin nie zakończył się do dziś. Realnie oznacza to, że w wielu gminach rady te nie zostaną już powołane, przynajmniej do końca kadencji włodarzy niechętnych ich działaniu.

Warto zauważyć jeszcze jeden deficyt znowelizowanych przepisów o samorządzie gminnym. Wprowadziły one możliwość pokrywania kosztów ponoszonych przez członków rad seniorów (z którym to wyzwaniem wiele gmin radziło sobie i bez przepisów), utrzymano również zapisy o pokrywaniu kosztów administracyjno-biurowych rady. Wciąż jednak nie wprowadzono potrzebnych zapisów pozwalających wprost na pokrywanie radom seniorów wydatków związanych z ich szkoleniem czy sieciowaniem. Tymczasem potrzeba obejmowania radnych seniorów wsparciem kompetencyjnym jest ewidentna, gdyż gromadzą one osoby o różnych doświadczeniach, wiedzy, umiejętnościach i deficytach, a uczestnictwo w radzie seniorów wymaga zbudowania wśród członków wspólnego aparatu pojęciowego czy metod pracy. Oczywiście część gmin szkoli radnych, obejmuje mentoringiem zewnętrznych ekspertów, wysyła na konferencje i inne spotkania branżowe, umożliwia sieciowanie z bardziej doświadczonymi radami (choćby w drodze wyjazdów studyjnych). Jednakże takich samorządów gminnych jest zdecydowana mniejszość. Reszta zwyczajnie nie chce finansować działań, do których nie jest zobowiązana lub dla których nie ma jednoznacznej podpórki prawnej.

Rady mogą lepiej wspierać sprawy osób starszych  w społecznościach lokalnych. Co zrobić by tak się stało?

Do sprawy można podejść dwojako. Pierwsze podejście jest reformatorskie i opiera się na wprowadzeniu korekt i racjonalizacji, dzięki którym nieefektywny system dalej będzie zawodził społeczne oczekiwania. Drugie podejście to reset dotychczasowych założeń i postawienie systemu od nowa – bez przywiązania do tego co zastaliśmy, z gotowością na określenie dla senioralnych rad zupełnie nowych celów, warunków prawnych i organizacyjnych, metod działania. Proponujemy podejście drugie i przedstawiamy nasze przemyślenia. Co więc powinniśmy zrobić by rady seniorów lepiej reprezentowały sprawy osób starszych i było ich więcej? Przedstawiamy propozycję i zapraszamy do dyskusji.

1. Nie śpieszyć się! Na refleksję i wypracowanie rozwiązań potrzeba czasu, nawet jeśli czas goni. Radni seniorzy, z oczywistych przyczyn, mają ograniczony horyzont własnej aktywności w radach i życiu obywatelskim. Zrozumiałe więc, że dążą do zapewnienia sobie odpowiednich warunków do sensownej pracy – jak najszybciej, a nie w dalekiej przyszłości. Stworzenie tych warunków wymaga jednak przemyślenia. System organizacyjny i prawny działania rad trzeba postawić na nowo. W 2013 roku sprawę załatwiono powierzchownie i efekty tego widzimy do dziś.

Należy rozważyć, jakie sprawy rady faktycznie są w stanie skutecznie procedować oraz jakie cele „dowieźć”. Należy stworzyć i unormować w przepisach katalog spraw, jakimi radni seniorzy mają się zajmować, a następnie określić narzędzia, za pomocą których te konkretne sprawy będą mogli skutecznie prowadzić. Potrzeba klarownych wytycznych: w jakich kwestiach samorząd ma pytać radę o zdanie, w jakich sprawach rada powinna być inicjatywna. Zacznijmy od celów, ustalmy ramy działania, wskażmy metody pracy, ustalmy zasady ewaluacji. Postawmy nowy system, a każdą osobę, która stanie się radnym, poddajmy przygotowaniu do pełnienia jej misji.

Swoboda działania na każdym polu to czasem przekleństwo. Stosowanie metod nieskutecznych to przepalanie czasu. Lepiej jest spędzić kilka kwartałów konsultując przyszły system, niż spędzić lata na działaniu w próżni – bez jasno postawionych celów i dopasowanych do nich warunków organizacyjnych.

2. Uznać prowadzenie lokalnej polityki senioralnej za zadanie własne gminy. Dziś gminy realizują liczne zadania adresowane do osób starszych, ale wciąż w dużej części samorządów nie ma jednostek, programów a nawet punktowych projektów nakierowanych na podnoszenie jakości życia seniorów oraz na zwiększanie ich społecznej i obywatelskiej aktywności. Nie ma bo nie musi być. Każdy samorząd ma tu dowolność, nie każdy robi to czego wymaga demografia. Każdy włodarz dąży przede wszystkim do realizacji inwestycji i wdrażania rozwiązań uniwersalnych. Szczegółowe, dedykowane określonym grupom (jak dzieci i młodzież w systemie szkolnictwa) podejmuje głównie wtedy, gdy do ich realizacji jest zobowiązany. Nie każdy samorządowiec rozumie zaś wyzwania demograficzne i konieczność dowartościowania spraw osób starszych. Dziś mamy system, w którym nie ma mechanizmu skłaniającego do realizacji spójnej polityki prosenioralnej na poziomie gminy czy powiatu, a wydatki nie muszą być w tym obszarze planowane i realizowane. Nie ma też mechanizmu sprawdzania czy wraz ze wzrostem rosnącej liczby mieszkańców dojrzałych i starszych wydatki rosną (a rosnąć powinny) lub przynajmniej nie ulegają nieuzasadnionej redukcji. Zadania związane z prowadzeniem działań na rzecz starzejących się społeczności lokalnych powinny być zadaniami własnymi gminy. W związku z tym samorządy powinny być zobowiązane do ponoszenia kosztów wsparcia opieki, edukacji, aktywizacji społecznej, w zakresie profilaktyki starzenia oraz integracji i socjalizacji osób starszych. Wydatki takie powinny być powiązane z określonymi celami, budżetowane z perspektywą wzrostu, ewaluowane pod względem efektywności ich ponoszenia wobec różnych grup osób starszych (o różnych potrzebach), a także pod względem dywersyfikacji – tak by można ocenić czy środki gminy nie idą (tak jak w wielu samorządach dziś) głównie na zapewnianie ograniczonej liczbie aktywnych osób starszych okazji do prostych form integracji. Jeśli wydatki dedykowane starzejącemu się społeczeństwu będą ponoszenie obligatoryjne, a ewaluacja będzie następowała w sposób ciągły i transparentny, to wiele samorządów uzna, że rady seniorów mogą być sojusznikami pomagającymi w strategicznym planowaniu celów, określaniu niezbędnych pól interwencji, realizacji zadań.

3. Wprowadzić powszechny system rad seniorów. Tak jest na przykład w niemieckich landach. Samorządy muszą tworzyć odpowiedniki naszych rad seniorów. Jeśli nie mogą tego zrobić, są zobowiązane utworzyć specjalne zespoły ds. realizacji działań na rzecz osób starszych. Samorządy powinny w obecnej kadencji samorządu być skłaniane do wprowadzanie rad i oswajania się z nimi, natomiast docelowo powinny być zobowiązane do ich tworzenia. Oczywiście w części gmin, tych najmniejszych, ich zorganizowanie będzie trudne z uwagi na np. niską dostępność osób starszych do działań społecznych. Nawet jednak w takiej sytuacji samorząd powinien próbować podjąć wysiłek na rzecz sformułowani rady poprze akcję informacyjną, nabór kandydatur, omówienie zasad i celów działania rady z chętnymi do pracy w niej osobami. Po ewentualnym niepowodzeniu utworzenia rady w takiej gminie powinien zostać wyznaczony pełnomocnik – nazwijmy go roboczo i niezobowiązująco pełnomocnikiem ds. lokalnej polityki senioralnej, ewentualnie zespół konsultacyjny ds. lokalnej polityki senioralnej. Ich kompetencje powinny być analogiczne do kompetencji rady, w tym inicjatywne. Kluczową misją zaś podsuwanie samorządowcom i urzędnikom rozwiązań, analiza i raportowanie wykonania zadań gminy w zakresie polityki senioralnej, konsultowanie przedmiotowych interwencji ze środowiskami seniorskimi, mobilizowanie ich do aktywności, prowadzenie akcji profilaktycznych i międzypokoleniowych.

4. Zastąpić rady seniorów radami ds. seniorów/radami ds. lokalnej polityki senioralnej. Tak, uważamy, że rady seniorów w wielu przypadkach gettoizują się i pielęgnują interesy grupy pokoleniowej, z dużym naciskiem na interesy organizacji formalnych czy nieformalnych zrzeszeń, z których wywodzą się sami radni (z pominięciem grup niereprezentowanych, często niewidocznych). Oczywiście, w pierwszej kolejności rady mają dbać o sprawy osób, które lat 60+ mają dziś, a których interesy bywają zaspokajane w ostatniej kolejności. Jednakże rady powinny na sprawy starzejących się społeczeństw lokalnych patrzeć szerzej – również przez pryzmat budowania warunków dla dobrego i godnego starzenia dla przyszłych pokoleń, które w wiek senioralny wejdą w przyszłości.

Rady powinny być otwarte na młodsze osoby – ekspertów (o ile są dostępni), aktywistów, praktyków działań adresowanych z myślą o osobach starszych (ale niekoniecznie kierowanych wyłącznie do osób starszych). Powinny więc być nie senioralnym „parlamentem lokalnym”, duszącym się w swoim sosie, artykułującym egoizm pokoleniowy i siłą rzeczy przeciwstawiającym interesy swojej grupy wobec interesu innych grup wiekowych, lecz ciałem dialogu produkującym rozwiązania pozwalającej budować szerokie zrozumienie spraw osób starszych w społecznościach lokalnych i tworzyć sojusze w sprawach ważnych dla obecnych i przyszłych seniorów. Dziś w przepisach ustawy o samorządzie nie ma ograniczenia w zakresie wieku członków rad seniorów, ale w wielu gminach jasno określono kryteria wiekowe, a nawet zdefiniowano, że członków rad wskazują wyłącznie organizacje senioralne (które gromadzą zazwyczaj zaledwie kilka procent lokalnych społeczności senioralnych). W praktyce więc w prawie wszystkich radach mamy wyłącznie osoby starsze, i wyłącznie z organizacji zrzeszających osoby starsze. Czemu pomijamy i tracimy potencjał zaangażowania seniorów bez wiążących przynależności i osób młodszych, które często „zjadły zęby” na realizacji działań prosenioralnych? Koniecznie dopuśćmy te grupy do stołu, zaprośmy wręcz. Ich doświadczenia mogą być bezcenne.

5. Nabór członków rad prowadzić oddolnie i demokratycznie. Obecnie członków rad seniorów najczęściej ktoś deleguje (organizacje), ktoś te wskazania akceptuje (wójt czy burmistrz). Istnieje też model obejmujący bardziej swobodny nabór członków rad – zgłosić mogą się sami, po uzyskaniu określonej liczby podpisów, ale ich ostateczne mianowanie odbywa się za zgodą wójta czy burmistrza, który w sytuacji większej liczby zgłoszeń niż jest miejsc w radzie, dokonuje subiektywnego wyboru i wskazuje odpowiadające jemu osoby (niekoniecznie najlepiej rokujące dla środowiska senioralnego). Skoro do rady seniorów i tak deleguje najczęściej wójt czy burmistrz (bardzo często deleguje zaś „znajomych królika”, więc często osoby dla włodarza bezpieczne, skłonne do niepodejmowania zbyt wielu działań) to czy rady są faktycznie niezależne i zyskują niezbędną swobodę działania? Oczywiście nie.

Należy wprowadzić model oddolny i demokratyczny, czyli taki, w którym osoby chętne do pracy w radzie seniorów zbiorą dla siebie poparcie (także wykraczające poza ich macierzyste organizacje, jeśli w takowych działają) i staną w szranki w transparentnym procesie wyborczym, do udziału w którym zmobilizują różne grupy osób starszych. Taki model uniezależni rady, zróżnicuje ich składy, pozwoli na włączenie się wartościowych i pracowitych ludzi nie stojących dziś na eksponowanych pozycjach. Do rady powinny trafiać te osoby, które autentycznie chcą do niej trafić, a nie te, które są do tego skłaniane przez rozmaite osoby i środowiska.

6. Tworzyć rady obywatelskie, więc bez urzędników. Jeśli rady mają być inkluzywne, międzypokoleniowe i w miarę możliwości eksperckie, to czy najlepszymi kandydatami do nich nie są lokalni pracownicy jednostek podległych samorządowi? Czy w radzie nie powinien się znaleźć reprezentant burmistrza? Szef OPSu? Osoba prowadząca klub Senior+? Absolutnie nie bo te osoby de facto zasiadałyby w radzie po dwóch stronach stołu, reprezentując różne, często sprzeczne interesy. Wiele dziś jest rad, w których zasiadają reprezentanci burmistrza, rady gminy, wybranych instytucji lokalnych, których rolą jest najczęściej tłumaczenie pozostałym członkom jak bardzo artykułowane przez nich pomysły i postulaty są trudne lub wręcz niemożliwe do realizacji przez samorząd i jego jednostki. Nie tędy droga.

Rada ma opiniować pomysły, które przedstawi jej wójt/burmistrz i wychodzić do niego z własnymi inicjatywami. Oceniać działania gminnych jednostek i wskazywać nowe ścieżki interwencji. Weryfikować koncepcje i rezultaty działań kluczowych podmiotów oraz prowadzonych projektów i podpowiadać zmiany. Realizacja takich zamierzeń jest możliwa tylko w sytuacji pełnej swobody i autonomii, a więc bez udziału zachowawczych urzędników i bez wewnętrznej autocenzury radnych seniorów.

7. Określić katalog zadań rad oraz wskazać zadania nieprzynależne jej, w tym powielające zadania realizowane przez innych interesariuszy czy zadania wykonawcze. Wiele rad seniorów organizuje imprezy integracyjne, wycieczki krajoznawcze, zajęcia artystyczne i inne formy spędzania wolnego czasu dedykowane już aktywnym osobom starszym. Inne dokonują diagnoz potrzeb lokalnych społeczności senioralnych, które już zostały zbadane i uwzględnione w lokalnych politykach. Znamy też rady, które z zaskoczeniem przyjmowały fakt, że rozwiązania, o których debatowały przez wiele miesięcy, są już w gminie wdrożone lub znajdują się na dobrej drodze do wdrożenia. Rozumiemy też naturalną skłonność części radnych do tego by angażować swoją pracę w realizację autorskich pomysłów z pól, na których odnajdują się najłatwiej.

Rolą radnych jest konceptualizowanie pewnych pomysłów, ale niekoniecznie realizacja przedsięwzięć wykonawczo. Wolontariacko, w wolnym czasie, de facto poza radą, droga wolna. Ale wiele jest rad, które w swojej sprawozdawczości piszą głównie o tym, że członkowie obsługiwali piknik, zorganizowali wycieczkę, przeprowadzili bezkosztowo dancing itp. Rolą radnych jest inicjowanie lepszej oferty i lepszych rozwiązań. Natomiast działania wykonawcze nie powinny być kluczowymi zadaniami radnych i nie powinny odbywać się kosztem realizacji kluczowych funkcji rad. Rady nie powinny też realizować zadań, które już są prowadzone przez inne instytucje gminne czy lokalne organizacje, nawet jeśli tych przedsięwzięć jest za mało.

Należy też zacząć wymagać od rad klarownych informacji o ich działaniach (w tym adresowanych do opinii publicznej, wobec której wiele rad nie prowadzi żadnych akcji informacyjnych i upowszechniających) i skłaniać do formułowania własnych planów (tak by dla wszystkich zainteresowanych możliwe było określenie czym rada się zajmuje, co jej się udaje a co nie, czy zadania różnych interesariuszy nie powielają się). Rady zaś powinny być informowane o tym co robi samorząd i jego jednostki, co niestety jest praktyką najczęściej nieformalną i niepełną. Zasady współpracy i obiegu informacji powinny być wskazane na podstawie jasnych wytycznych ustawodawcy. Kluczowe jest opracowanie katalogu zadań obligatoryjnych i fakultatywnych rady, jak również wskazanie pól, w których rady nie mają kompetencji i nie powinny zgłaszać roszczeń.

8. Postawić przed radami zadania szczegółowe wymagające stałego monitoringu nad kluczowymi działaniami w zakresie wsparcia osób starszych. Zadanie odpowiedzialne, a więc teoretycznie zniechęcające. Naszym zdaniem jednak nadające pracy radnych elementarny sens i pozwalające na zbudowanie poczucie ich sprawczości. Do ogarnięcia merytorycznie przez radnych. Z potencjalnie ogromnymi korzyściami dla społeczności senioralnych, dla których samorządy często nie uruchmaiają nowych rozwiązań ”bo się nie da”. Ważne więc by sprawdzać czy rzeczywiście się nie da i co należy zrobić by jednak się dało. Katalog tych zadań szczegółowych nie może być zbyt szeroki, jednakże z uwagi na palący interes społeczny i skalę problemów widzimy dwa ważne pola dla inicjatyw i nadzoru rad.

Pierwsze pole to realizacja przez gminę usług opiekuńczych wobec osób starszych o ograniczonej samodzielności. Rady powinny najrzadziej raz w roku zapoznawać się z informacją w zakresie realizacji tego coraz bardziej wymagającego i generującego wiele problemów zadania – poznawać: liczbę osób objetych wsparciem, skalę i zakres realizowanych usług, wysokość kosztów zapewnienia wsparcia, szacowane przyszłe zapotrzebowanie na usługi, plany samorządu i formułowane wskaźniki. Do takiej informacji rady powinny móc wnosić uwagi i propozycje, które samorząd powinien rozważyć.

9. Drugie pole dla inicjatyw i nadzoru dotyczy rozwijania aktywności społecznej osób starszych. Działania z tego zakresu często ograniczają się w gminach do budowania oferty spędzania wolnego czasu, z której korzystają osoby już stosunkowo aktywne społecznie. Rady powinny w większym stopniu angażować się w przedsięwzięcia nastawione na włączenie społeczne osób starszych długotrwale wykluczonych z relacji i jakichkolwiek form aktywności wspólnotowych. Priorytetem powinno być też wspieranie aktywności obywatelskich, a więc nie takich, które przynoszą osobom starszym wyłącznie indywidualne korzyści, ale takich, które budują kapitał społeczny, w tym wzajemne zaufanie, i tworzą warunki do wspólnego działania mieszkańców w interesie całej społeczności. Kwestia samoorganizacji społeczności senioralnych i poprawa zdolności angażowania jej członków w działania różnego typu (w tym międzypokoleniowe) powinna być priorytetem w sytuacji niepewności co do wydolności różnych układów działania państwa na polu wsparcia rosnącej liczby osób starszych, w tym o ograniczonej samodzielności lub zależnych.

10. Zapewnić radom budżet organizacyjny i projektów. Nie wprowadzać diet dla członków rad. Rady powinny mieć swoje budżety organizacyjne i projektowe, zaplecze organizacyjne, refundację kosztów ponoszonych przez członków, budżet na szkolenia i sieciowanie, a także prawo do użytkowania lokali na własne obrady czy sesje robocze. Członkowie rad nie powinni jednak mieć wypłacanych diet. Za pracę się płaci, ale praca społeczna kieruje się nieco inną logiką. Należy radnym seniorom zwracać wszelkie koszta, jakie ponoszą w ramach sprawowania mandatu, ale jednocześnie nie generować dla samorządu kosztów związanych z ich pracą doradczą i koncepcyjną. Środki powinny być wykorzystywane przede wszystkim na realizację pomysłów członków rad, czyli działań korzystnie wpływających na jakości życia osób starszych w lokalnych środowiskach. Zagrożenia z wprowadzenia diet dla członków rad seniorów wzmiankujemy w innym tekście numeru. Jest ich niestety zbyt wiele, a pewnych korzyści zbyt mało.

11. Zapewnić ciągłość pracy rad poprzez odejście od kadencyjności na rzecz okresu realizacji mandatu i pełnienie go przez radnych „na zakładkę”. Radny gminny czy parlamentarzysta są wyłaniani w procesie wyborczym na okres kadencji. Ale członkowie rady gminy pełnią role ostatecznie doradcze i nie decydują o aktach prawa. Myśląc o ich pracy nie musimy więc wiązać się pojęciami takimi jak kadencja. Rady mogą działać na zasadzie ciągłej co zwiększyłoby płynność ich pracy w tym udrażniało proces uczenia się i przekazywania wiedzy nowym członkom. Do czasu wprowadzenia kompleksowych rozwiązań należy utrzymać kadencyjność, ale docelowo warto zrezygnować z „wałkowania” tego pojęcia gdyż kadencyjność oznacza w dużej mierze nieciągłość. Nieciągłość zaś potrafi zaprzepaścić wszystkie efektywnie realizowane i korzystne procesy, które zastopowane mogą już nie wrócić do procedowania. W sytuacji słabości rad i ograniczonej pamięci organizacyjnej w realiach bardzo dużej wymienialności członków między poszczególnymi kadencjami, możliwe jest rozproszenie potencjalnych efektów realizowanych prac. Kończy się kadencja, ludzie się w większości rozchodzą, przychodzą nowi, zaczynają wszystko od początku. Jaki to ma sens? Niewielki. A jest na to rozwiązanie – pełnienie mandatu przez radnych przez równy okres czasu, ale w niepokrywających się okresach.

Dobrym rozwiązaniem byłoby to, żeby skład rady był uzupełniany/zmieniany nie co wiele lat i w jednym posunięciu (gdy upływa kilkuletnia kadencja), lecz częściej (co zapewni ciągłość przekazywaniu wiedzy i dobrych praktyk). Z tej perspektywy rada byłaby ciałem pracującym w sposób ciągły, a kluczowym parametrem czasowego zaangażowania członków rady byłaby nie długość kadencji tylko czas sprawowania mandatu radnego. Oczywiście mandat każdego radnego byłby ważny tyle samo lat, przy czym radni byliby wybierani do rady w różnych momentach i tym samym kończyliby pracę w radach w różnym czasie. W ten sposób nowi radni uczyliby się pracy w radzie od „starych” radnych, organicznie budowali swoje kompetencje w procesie swoistego mentoringu, a jednocześnie wnosili nowe pomysły i zdrowy krytycyzm wobec praktyk rady, które zastali wchodząc do nich.

Jak ten model zorganizować? W przepisach należałoby określić czas ważności mandatu radnych seniorów, np. cztery lata. W pierwszym ruchu do rady, dajmy na to – docelowo mającej liczyć dziesięć osób – zostałoby przyjętych np. sześć osób, a w połowie realizacji ich mandatu, czyli po dwóch latach skład rady zostałby uzupełniony o kolejne 4 osoby. Rada byłaby już w pełni obsadzona i już zawsze dziesięcioosobowa. Po kolejnych dwóch latach mandat wygasłby pierwszej szóstce i nastąpiłoby uzupełnienie ich miejsc. Po kolejnych dwóch latach mandat wygasłby później dołączającej czwórce i wówczas to właśnie miejsca po nich zostałyby uzupełnione. W ten sposób co dwa lata odbywałyby się wybory częściowe do rady.

Wadą rozwiązania jest to, że na początku rady musiałyby być stosunkowo nieduże, a dopiero później zyskiwałyby pełny skład. Zaletą zaś zdolność do ciągłego działania przy płynnej wymianie części składów co równy okres czasu. Głosowanie na przewodniczących rad w takim modelu powinno odbywać z automatu zawsze po dołączeniu radnych obejmujących nowe mandaty lub w np. w ciągu kwartału-dwóch od ich dołączenia, gdy starzy radni poznają się już z nowymi.

12. Wprowadzić system szkolenia i mentoringu oparty o systematyczne działania, szczególnie intensywne na początku okresu działania rad w nowej formule. Radni seniorzy nie rodzą się z kompetencjami predysponującymi ich do pracy w radzie ds. osób starszych. Muszą te kompetencje zdobyć, w czym kluczowa jest rola gminy i dostępność środków publicznych pozwalających na obejmowanie członków rad działaniami edukacyjnymi, rozwijającymi kompetencje i pozwalającymi na sieciowanie. Już kandydaci do rad powinni brać udział w działaniach informacyjnych pozwalających zrozumieć im z jakimi zadaniami będzie się wiązało ewentualne pełnienie mandatu i jakie kompetencje powinni posiadać lub w przyszłości pozyskać by pełnić swoją misję. Natomiast osoby trafiające do rady powinny mieć zapewnione rozbudowane cykle rozwoju kompetencji obejmujące szkolenia, warsztaty, sesje kreatywne, sesje team-buildingowe oraz wsparcie mentoringowe. Powinien istnieć specjalny krajowy fundusz szkoleniowy dedykowany członkom rad pozwalający na prowadzenie działań edukacyjnych i profesjonalizowanie radnych w sposób nieincydentalny. Należy też szkolić radnych seniorów z wykorzystania narzędzi cyfrowych bez których nie będą w stanie efektywnie działań. Zadanie realizowane w pierwszych latach będzie intensywne i kosztowne, ale jeśli rady będą pracować w sposób ciągły to kluczowe kompetencje radni seniorzy będą w większym stopniu przekazywać następcom sami – w bezpośredniej komunikacji i praktyce pracy. Oczywiście proces zapewnienia pełnej pamięci organizacyjnej i zbudowanie optymalnych kompetencji członków rad nigdy nie będzie zadaniem skończonym, podobnie jak w każdym innym typie organizacji.

13. Wykorzystać nową kadencję samorządu jako moment startu nowego systemu. Tak, wiem, że wybory samorządowe odbędą się za cztery lata. Nie stracimy jednak tych czterech lat bo można będzie przez ten okres wprowadzać rozwiązania racjonalizujące i wspierające rady. Należy jednak wyznaczyć punkt startu nowego systemu i przez ten czas przygotowywać go do instalacji w pełnej skali. Można przez najbliższe lata uruchamiać programy wsparcia dla rad, wprowadzać nowelizację przepisów kierunkowych, testować nowe założenia. Ale wprowadzenie systemu powszechnego lub zmierzającego do powszechności powinno być wyznaczone z dużym wyprzedzeniem tak by samorządy przygotowały się do wdrożenia i w ramach przygotowania chciały powoływać rady już wcześniej by oswoić się z nimi. To ważne zwłaszcza, jeśli zadania z zakresu polityki senioralnej miałyby wejść do katalogu zadań własnych gminy, co przecież nie może wydarzyć się nagle. Odsunięcie w czasie rozwiązania powszechnego da szansę na skompletowanie i sprawdzenie wszystkich elementów systemu, tak by potem te elementy działały synergicznie. Nowe rady w obecnie trwającej kadencji samorządu jak najbardziej powoływać można i warto – niech działają ze świadomością, że wraz z końcem kadencji samorządu wejdą w nowy etap w ramach kompleksowo zaplanowanego systemu.

O Fundacji Zaczyn i jej doświadczeniach w zakresie wsparcia rad seniorów:

Fundacja Zaczyn jest jedyną organizacją prosenioralną, która nieprzerwanie od 12 lat wspiera powstawanie i rozwój krajowych rad seniorów. Zdobyte doświadczenie oraz szacunek dla społecznej pracy osób starszych sprawiają, że chcemy być uczestnikami debaty o przyszłości rad. Jeśli będą powszechne i skuteczne, to realnie wpłyną na podnoszenie jakości życia w środowiskach lokalnych — seniorów obecnych i przyszłych.

Fundacja Zaczyn swoje działania w zakresie tworzenia, organizowania i wspierania kompetencji rad seniorów zaczęła stosunkowo wcześniej. Zaledwie kilka miesięcy po nowelizacji ustawy o samorządzie w 2013 roku zostaliśmy zaangażowani do procesu konsultacji społecznych powstawania Warszawskiej Rady Seniorów. Byliśmy głównym organizatorem tego procesu (dzięki grantowi z Funduszy Szwajcarskich), ale wnioski uzyskane w procesie obejmującym setki osób starszych z terenu Warszawy zostały przez kluczowe biuro warszawskiego magistratu wyrzucone do kosza. W efekcie powstała rada, która przez pierwsze lata swojego działania miała w swoim składzie głównie reprezentantów prezydenta miasta i osoby delegowane przez radę miejską, a nie reprezentantów oddolnych środowisk senioralnych (gdyż ci byli delegowani dopiero po powstaniu rad właściwych dla obszaru poszczególnych warszawskich dzielnic, a utworzenie tych rad zajęło w niektórych wypadkach kilka lat).

Zdobyte w tym procesie doświadczenia (również negatywne) sprawiły, że od 2015 roku realizowaliśmy skutecznie(j) kolejne projekty zakładania rad seniorów, głównie na Mazowszu, później w Wielkopolsce i innych regionach. Na działania pozyskiwaliśmy środki programów FIO czy ASOS, później także marszałkowskie. W latach 2015-2019 byliśmy inicjatorami powstania kilkunastu rad mazowieckich – organizowaliśmy konsultacje społeczne z mieszkańcami, lobbowaliśmy o odpowiednie rozwiązania w samorządach, szkoliliśmy radnych seniorów i realizowaliśmy działania wspierające rozpisane czasem nawet na pięć lat. W efekcie większość powstałych rad trafiła do krajowej czołówki osiągając zauważalne, realne rezultaty swoich działań, tj. wdrażając takie rozwiązania, które faktycznie przekładały się na jakość życia osób starszych we wspólnotach lokalnych.

Propagowaliśmy model demokratycznego powoływania rad w drodze oddolnych wyborów, dążyliśmy do zapewnienia radom wydolnego wsparcia organizacyjnego po stronie gminy (w tym zapewnienia budżetu rady seniorów – zawsze było to możliwe), byliśmy mentorami w pierwszych mikro-przedsięwzięciach rad i współfinansowaliśmy je (pomagało to wdrożyć radnych seniorów w działania organizacyjne o charakterze nieciągłym, a także uwiarygodnić się przed samorządem jako pozyskującycm do gminy zewnętrzne finansowanie). Wspierane przez nas rady pracowały według planów – rocznych i kadencyjnych. Większość z nich opracowywała wspólnie z miejskimi urzędnikami strategie polityki senioralnej, a przynajmniej plany realizacji działań na rzecz osób starszych. Sprzyjało to określaniu realistycznych celów oraz monitoringowi postępów. 

Naszą rolą była głównie edukowanie i sieciowanie. Rady obejmowaliśmy programem rozwoju kompetencji, na które składały się systematyczne (a nie incydentalne) warsztaty i szkolenia. To na nich radni rozpoznawali jakie są oczekiwania wobec nich: artykułowane ustawą, wyrażane przez samorządy i lokalne środowiska senioralne. Wskazywaliśmy w jaki sposób trafnie określać pola interwencji poprzez trafne diagnozowanie deficytów. Szkoliliśmy z pracy projektowej wskazując osobom o różnych kompetencjach jak należy szacować i gromadzić zasoby, wskazywać realistyczne cele, budować sojusze z interesariuszami, określać mierniki i harmonogramy. Szkoliliśmy niedoświadczone osoby w jaki sposób prowadzić konstruktywne rozmowy z samorządowcami i urzędnikami, pozyskiwać środki na działania, upowszechniać rezultaty tak by budować poparcie środowisk senioralnych. 

Rady obejmowaliśmy programami mentoringowymi, obsługą prawną (w razie potrzeb), szkoleniami komunikacyjnymi (tak by mogły się komunikować skutecznie z lokalnymi podmiotami, nieformalnymi grupami seniorów, mediami różnego typu – wszystkimi interesariuszami mogącymi być ich sojusznikiem i współrealizatorami większym działań). Wspólne działania zaczynaliśmy zawsze od warsztatów, które pomagały odkryć indywidualne talenty i określić zasoby wiedzy i umiejętności jakim dysponuje rada jak wspólnota osób podejmujących się dobrowolnej pracy społecznej – osób o różnych doświadczeniach, wiedzy, wykształceniu, wartościach, celach indywidualnych, pośród których cześć nie dysponowała żadnymi doświadczeniami organizatorskimi a część nie wiedziała w jaki sposób działa gmina i jakie przepisy i nieformalne ustalenia regulują podejmowanie decyzji.

Zawsze staraliśmy się osoby starsze wyposażać w narzędzia działania pozwalające  obserwatorom, szczególnie włodarzom i urzędnikom, postrzegać ich jako nieroszczeniowych – posiadających wizję tego co chcą zrobić i podstawowe narzędzia działania, które gmina mogłaby uzupełnić (a nie budować od podstaw). Kluczowe dla nas było też by budować radę jako ekipę rozumiejące cele i mówiącą językiem zrozumiałym dla wszystkich. Bezcenne były tu szkolenia z zakresu komunikacji bez przemocy, otwartej na wymianę opinii a nie budowanie dominacji czy odrębności. Współpracujące z nami rady działały skutecznie bo zazwyczaj umiały się dogadywać i grać „do jednej bramki”. Oczywiście, nie zawsze wszystko działało – dlatego też kluczowe okazywały się realizowane w trakcie kadencji ewaluacje pozwalające na „przesterowanie” działania rad gdy było to konieczne. Zmiana ta polegała na obieraniu innych niż pierwotne cele interwencji czy „wyzerowanie” zbyt czasochłonnych, a nie rokujących projektów, które zajmowały uwagę radnych i powodowały ich frustrację. Czasem obejmowały zmiany personalne w grupach sterujących radami (prezydia) czy wdrażanie narzędzi aktywizacji osób, których potencjał był niewykorzystany lub które alienowały się względem bardziej aktywnych członków.

Kluczowym elementem budowy kompetencji radnych seniorów było ich przeszkolenie cyfrowe. W poprzedniej dekadzie mało kto uznawał to za kluczowe. My od początku tak bowiem brak umiejętności obsługi komputera czy smartfona skazywał niecyfrowych członków rad na nieskuteczność i dzielił radę na grupy „dwóch prędkości” – tych, którzy poprzez maile czy komunikatory wiedzieli wiele, i takich których omijały kluczowe informacje i dyskusje. Możliwość wykorzystania prostych narzędzi ułatwiających i organizujących pracę, pozwalających na realizowanie researchu czy upowszechnianie działań rady, zaważyła na tym, że w trakcie izolacji w okresie COVID większość współpracujących z nami rad zachowała możliwości operacyjnego działania, które inne rady zamroziły na dwa lata (część z nich do tej pory nie odbudowała się). Te, które szkoleń cyfrowych nie przeszły (bo nie chciały), działają gorzej po dziś dzień – stagnacja komunikacyjna przyniosła trwałe, negatywne rezultaty.

Ułatwialiśmy też realizację radnym seniorom ich pierwszych mikro-projektów poprzez zapewnienie wyjściowych budżetów w kwocie 2-3 tysięcy złotych, do których samorząd czy inni sponsorzy dokładali swoje środki. Formułując swoje zamierzenia na sesjach kreatywnych i przenosząc je „na papier” rady budowały cele i metody interwencji, szacowały zasoby, określały wskaźniki, uruchamiały plan realizacji, którego finałem były najczęściej efektywne realizacje zauważalne w środowisku lokalnym, bardzo często o dużej skali i bardzo często międzypokoleniowe. Na tej międzypokoleniowości nam bardzo zależało – miejsce seniorów nie jest w „senioralnym getcie” tylko pomiędzy ludźmi w każdym wieku. Bardzo stawialiśmy na akcje uwrażliwiające na potrzeby osób starszych adresowane do młodszych osób, które dzięki uświadomieniu sobie kluczowych wyzwań starzenia otrzymywały pierwszy impuls do świadomego projektowania własnej starości. 

Dbaliśmy też o sieciowanie rad na poziomie ponadlokalnym tak by budowały system wymiany wiedzy, inspiracji, metod pracy a tym samym zachęcały inne środowiska do tworzenia rad. Zachęcaliśmy do profesjonalizacji, intensyfikacji kontaktów, tworzenia instytucjonalnego narzędzia wpływu na samorząd w wymiarze regionów. Nie naciskaliśmy natomiast na żadne formy budowania struktury rad w górę – uważamy do tej pory, że rady powiatowe mają ograniczony sens i pole do działania. Absorbują tylko radnych seniorów w czasem jałowe „radzenie”, czego efektem jest osłabienie zaangażowania w pracę wykonywaną w lokalnej społeczności (czyli przede wszystkim na terenie gminy). Gminne rady seniorów są wciąż strukturalnie i kompetencyjnie, mniej lub bardziej, słabe i tej słabości nie ma sensu przenosić na wyższy poziom samorządowej drabiny. 

Do czasu COVID realizowaliśmy słynne już, kilkudniowe coroczne Szkoły Rad Seniorów (na Mazowszu i w Wielkopolsce), które pozwalały na udział większości składów rad (a nie tylko liderów) i budowanie kompetencji, integrację, sieciowanie. Format ten świetnie angażował uczestników i przyczynił się do jakościowego skoku wielu rad, przyczynił się też do utrwalenia przekonania, że sieciowanie jest ważne, podobnie jak budowanie reprezentacji i siły negocjacyjnej.

W ostatnich latach wciąż realizowaliśmy programy wsparcia rad, ale już na mniejszą skalę i najczęściej wyłącznie ze środków własnych. Nie zostawiamy jednak tej misji. Jesteśmy jedyną organizacją w Polsce, która bez przerwy, od 12 lat wspiera powstawania i inkubację rad seniorów. Programy wsparcia uruchamialiśmy zanim pomyślał o nich jakikolwiek samorząd czy urząd centralny. Pozyskiwaliśmy na ten cel środki z programów wsparcia społeczeństwa obywatelskiego i po drodze „obrywaliśmy” od decydentów, że za bardzo rozbudzamy potencjał i oczekiwania rad, które stają się zbyt aktywne i stawiają przed samorządami konkretne zadania. No cóż, nie będziemy przepraszać, że podchodzimy do rad na poważnie, a ich możliwości zwiększania jakości życia osób starszych postrzegamy jako wysokie.